Со временем и китайский рынок смартфонов ожидает неизбежная остановка продаж, поскольку задержки с поставками мобильных гаджетов в Россию наблюдаются уже сейчас. И все же острого дефицита пока нет. Это связано с нижеследующими факторами:
Что касается продуктов первой необходимости, они производятся в основном в нашей стране и падение продаж в розничной торговле в 2020 году на них никак не влияет. Дефицит может наблюдаться среди некоторых продовольственных товаров, поставляемых Китаем для Дальнего Востока. Согласно данным GFK, доля данной продукции от всего рынка составляет лишь 0,2 %.
Поскольку Китай уже не рассматривается как надежный поставщик, отечественный бизнес переключает свое внимание на рынки Индии, Пакистана и Малайзии. Конечный потребитель не увидит особой разницы, зато китайская экономика ощутит на себе болезненный удар. Ведь оборот продукции из Китая, ориентированный только на Россию и являющийся лишь незначительной частью от общего оборота, оценивается миллионами долларов.
Пандемия коронавируса охватила большинство стран мира и затруднила тем самым поиск новых поставщиков. Все уже заметили очевидно негативное влияние введенных ограничений на продажи и экономику в целом. Даже после полной победы над вирусом рынки еще долгое время будут восстанавливаться. Причем с возможным возвращением продаж на прежний уровень снижения цен уже не произойдет.
-
Разработка стратегии продаж индивидуально под каждого клиента
Поручите вашим менеджерам разработать технологию индивидуальной работы с каждым ключевым клиентом. Сотрудникам, специализирующимся на розничных продажах, важно рассчитать план по сбыту продукции отдельно по каждой торговой марке, спрогнозировать рост объемов реализации, определить ресурсы, необходимые для развития конкретных товарных позиций.
Специалисты по оптовым продажам должны управлять, соответственно, оптовыми точками, следить за падением и ростом продаж в каждой из них, контролировать их количество. Также менеджеры по опту анализируют все возможные ресурсы, поддерживающие клиентов. Например, в 2015 году произошло значительное снижение продаж. В результате из-за высоких издержек оптовые клиенты столкнулись с трудностями в процессе продвижения некоторых торговых марок. Ни дистрибьюторская компания, ни сам производитель не изъявили желания тратить дополнительные финансы, полагая, что спрос на продукцию еще достаточно высок.
Но в розничном магазине данная торговая марка обеспечивала низкую прибыльность, и товар был заменен другим брендом. Объемы продаж заменителя поначалу были низкими, поставщик же заинтересован в продвижении продукта. А значит, он будет прилагать максимальные усилия, чтобы повысить продажи. Для этого розничным продавцам предоставили промо материалы, магазину частично возместили расходы на рекламную кампанию, провели комплексное обучение персонала и другие стимулирующие мероприятия. После данных действий прошел всего один сезон, а прибыль от продажи товара новой торговой марки превысила ту, что давал старый продукт, практически в два раза.
-
Фокусирование на этапах роста и созревания товара
В компании Boston Consulting Group выделили четыре этапа продвижения любого продукта:
- стадия выхода на рынок («трудные дети»);
- стадия роста («звезды»);
- стадия созревания («дойные коровы»);
- стадия спада («собаки»).
Растущий рынок привлекает большей частью компании с продукцией на этапе «трудных детей», когда отмечается интенсивный рост с определенными вложениями, а доля этих компаний еще весьма низкая. В период падения рынка продаж желательно продвигать «звезд» и «дойных коров». Товары на данных стадиях обеспечивают лучший товарооборот.
Если на этапе выхода на рынок компания не обладает достаточными ресурсами для продвижения определенных товаров до состояния роста и созревания, от данного ассортимента лучше отказаться. Также в кризисный период стоит исключить продукцию на стадии спада. «Собаки» отличаются низкой рентабельностью и фактически представляют собой балласт, утягивающий бизнес на дно.
-
Исключение любых идей, противоречащих изначальной концепции бизнеса
В условиях массового спада продаж на российском рынке от предпринимателей требуется четкое понимание своего продукта. Необходимо оставить только ценные товарные позиции, разделив их по категориям потребителей, а остальной товар по возможности исключить из ассортимента. От поставщиков могут поступать предложения по реализации продукта, не совсем подходящего под концепцию продающей компании. Такое внедрение чуждой бизнесу ниши размывает позиционирование предприятия, что в итоге ухудшает рейтинг компании и приводит к снижению продаж.
читайте также читайте также
читайте также читайте также
Например, имеется магазин нижнего белья, целевой аудиторией которого являются женщины от 45 лет. Данную возрастную категорию интересуют классические и корректирующие модели. Владелица магазина посетила профильную выставку, где ее убедили внедрить новый бренд эротического люксового белья, ориентированный на женскую аудиторию 18–30 лет. Предлагаемая товарная линейка очень приглянулась владелице. Кроме того, была уверенность, что расширение ассортимента пойдет магазину на пользу — увеличится выручка. Но реальность оказалась иной.
Постоянные клиентки, которым неинтересны подобные новшества, перестали посещать данный магазин и ушли к более консервативным конкурентам. Более молодые и прогрессивные покупательницы в основном обходили это место стороной, поскольку помнили, что здесь продаются лишь классические модели для женщин постарше. В итоге новый товар остался невостребованным, а владелице не удалось вернуть ассортимент поставщику.
-
Отказ от специальных цен, в том числе ориентированных на ценных клиентов
Снижение отпускных цен на ассортимент ради краткосрочного эффекта недопустимо. Ценовую вилку следует максимально сузить и стабилизировать, особенно в случае сотрудничества с крупными сетями. Иначе может возникнуть ситуация, когда низкая розничная цена в данном магазине сравнима с закупочной в партнерской торговой точке. Такое партнерство рискует вскоре разрушиться, а репутация магазина — пострадать.
Приведем такой пример. Магазин, специализирующийся на верхней мужской одежде, заказал крупную партию у поставщика. Заказ растянулся на несколько поставок. Затратив некоторый бюджет на рекламную кампанию, владелец данного магазина получил первую партию одежды. После этого обнаружилось, что в соседнем отделе расположился конкурент, уже продающий данную линейку по ценам, сравнимым с закупочными у нашего продавца.
Оказалось, что отдел, представляющий крупную федеральную сеть, закупил тот же самый товар на очень выгодных условиях, позволяющих с учетом общего падения продаж в магазинах установить минимальную наценку на продукцию. Руководителю нашего магазина такая ситуация, естественно, не понравилась, и он прервал взаимоотношения с данным поставщиком, вместе с тем распространив эту историю среди других розничных продавцов. Репутация поставщика в итоге была подпорчена.
-
Поручение сотрудникам компании исключительно приоритетных для бизнеса задач
В небольших фирмах специалисты по продажам часто совмещают свою деятельность с бухгалтерией, учетом и т. п. Менеджер отвлекается на побочные задачи, а по основной работе его эффективность ухудшается. Как результат, продажи начинают падать. То же самое касается других специалистов. Необходимо поручать каждому сотруднику ограниченный круг задач, наиболее приоритетных на текущий момент.
Скажем, этап продвижения торговой марки требует сосредоточиться на потенциале продвигаемого продукта и на поиске целевой аудитории для него. На этот период выделяются менеджеры с соответствующими задачами. Если же требуется повысить эффективность сотрудничества с уже существующими клиентами, необходим профильный специалист, имеющий опыт в развитии клиентских взаимоотношений. Когда больший приоритет имеет распространение продукции массового спроса, следует озадачить сотрудника, разбирающегося в оптимизации процессов и в организации максимально дешевого продвижения через развитые сети дистрибуции.
Профессиональный менеджер по продажам должен обладать знаниями о состоянии рынка, его потенциале и специфике. Довольно часто магазины пытаются договориться с поставщиками о получении эксклюзивного права на сбыт определенной продуктовой линейки при условии, что прямые конкуренты такой возможностью обладать не будут.
Ответственный за это направление менеджер, предварительно исследовав емкость рынка, интересуется у представителя поставщика, будут ли гарантированы продажи. Конечно, в одиночку охватить рынок в данном регионе у одного магазина вряд ли получится. Соответственно, и на эксклюзивное представительство в данном случае рассчитывать не придется.
Если руководитель отдела продаж не способен точно оценить потенциал рынка, компания рискует столкнуться либо с дефицитом продукции, либо с переизбытком ее, что тоже не является хорошим признаком и наносит не меньший экономический ущерб. Бывает, что в штате продажников практически никому не известно хотя бы примерное количество потенциальных клиентов в пределах конкретной территории.
-
Выбор только лучших партнеров для сотрудничества
Перед заключением партнерского соглашения следует четко понимать, какие выгоды это сотрудничество принесет компании. Это важно знать для обеспечения эффективной деятельности. Поэтому руководителю желательно составить перечень всех контрагентов и напротив каждого из них перечислить плюсы и минусы сотрудничества с учетом специфики бизнеса.
читайте также читайте также
читайте также читайте также
Например, оптовому продавцу стоит задаться вопросом, будет ли способствовать сотрудничество с тем или иным партнером продвижению бренда в домашнем регионе. Предпринимателям, работающим с розницей, имеет смысл проверить надежность данного поставщика. Окажет ли он поддержку в кризис, предоставив продукцию с высокой маржой? Благодаря этому анализу появится ясность, подходит ли данный партнер для сотрудничества, в том числе при составлении и оптимизации товарного ассортимента. Если возникают сомнения в краткосрочной и долгосрочной выгодах, от такого партнерства лучше отказаться.
-
Сбалансированный выбор партнеров
В условиях возникшего падения рентабельности продаж нужно избегать работы с одним-единственным контрагентом. На фоне кризиса такая зависимость от одного поставщика или розничного продавца будет весьма рискованной.
Проиллюстрируем эту ситуацию на реальном примере. Имеется крупный розничный магазин по продаже детской одежды. В какой-то момент доля одного бренда начала составлять почти 70 % от общего объема предложений, а данный бренд сконцентрировал свою партнерскую деятельность только на данном магазине. Но по некоторым причинам работа с этой торговой маркой была прекращена. В результате бренд в нашей стране фактически никто не представлял.
Конкурируя между собой по одному и тому же каналу дистрибуции, некоторые партнеры действуют порой не совсем честными методами. Но в нынешнее время так делать не следует. Требуется договориться о перемирии на кризисный период, причем между всеми участниками цепочки продаж, начиная от производителей и заканчивая розничными продавцами и мерчандайзерами.
Взаимовыгодное сотрудничество должно быть приоритетным направлением как минимум до общей стабилизации платежеспособности целевой аудитории.
-
Информирование менеджеров обо всех преимуществах продаваемого товара
Продавцы не всегда в курсе о конкурентных преимуществах той или иной товарной позиции. Если, например, на профильной выставке розничной сетью выставляется какая-либо технологическая новинка, высшее руководство магазина, как правило, безупречно и подробно презентует товар. Но чем ниже сотрудник по рангу, тем больше конкретики теряется.
Потери иногда достигают 70 % от общей полезной информации. Случается, что рядовой менеджер, проводящий презентацию, может рассказать аудитории лишь о стоимости товара и некоторых его эксплуатационных качествах.
Необходимо, чтобы все важные конкурентные преимущества были полностью донесены до всех консультантов, общающихся с посетителями. Только в этом случае потенциальный клиент будет заинтересован в продукте.
