Матрица БКГ: сферы применения и правила использования

Из этого материала вы узнаете:

• Определение матрицы БКГ
• Задачи и применимость матрицы БКГ
• Плюсы и минусы матрицы БКГ
• Необходимые расчеты для создания матрицы БКГ
• 4 вида компаний в матрице БКГ
• Создание матрицы БКГ
• Пример анализа матрицы БКГ
• 3 вида портфелей в матрице БКГ
• 4 стратегии матрицы БКГ
• Адаптация матрицы БКГ к реалиям бизнеса

Матрица БКГ – это один из инструментов анализа рынка, который был разработан более 50 лет назад в США. Несмотря на свой возраст, он все еще остается актуальным для бизнеса, и многие маркетологи используют его в своих исследованиях.

Чтобы составить матрицу правильно, необходимо провести дополнительные расчеты, а для наиболее точной оценки конкретной компании воспользоваться рядом модернизирующих методик. В нашей статье мы расскажем, как строится матрица БКГ, какие она имеет плюсы и минусы и как ее можно актуализировать для вашего бизнеса.

Определение матрицы БКГ

Одним из эффективных инструментов стратегического портфельного анализа, который активно применяется сегодня в различных сферах экономики, является BCG Matrix, или матрица БКГ. Она помогает оценить положение компании на основе выводов о том, каковы темпы ее рыночного роста и какую долю рынка ей удалось освоить.

"Определение матрицы БКГ

Своим названием матрица обязана организации Boston Consulting Group, которая в 60-е годы двадцатого века активно занималась разработкой инструментов портфельного анализа. Благодаря выводам группы экспертов, возглавляемой Брюсом Хендерсоном, и появилась на свет матрица БКГ.

Задачи и применимость матрицы БКГ

Матрица БКГ базируется на двух основных гипотезах:

• высокий показатель рентабельности лидирующей в конкретном сегменте компании достигнут за счет конкурентных преимуществ в издержках;
• эффективность деятельности компании в стремительно развивающихся сегментах требует высокого уровня инвестиций в развитие товара, а при наличии низких темпов роста является показателем для экономии на таких расходах.

Анализ, проведенный с помощью матрицы БКГ, показывает, что эффективный долгосрочный рост компании может быть обеспечен в процессе генерации успешных направлений бизнеса. Для этого нужно заработать деньги с помощью уже существующих на действующих рынках успешных бизнес-проектов и вложить их в новые успешно развивающиеся сегменты, укрепить здесь положение своего товара и нацелиться на получение будущего дохода.

Построение матрицы БКГ помогает определить приоритеты в выборе ассортимента компании и основные направления планируемых инвестиций. С ее помощью становится очевидно, инвестиции в какие продукты принесут максимальную прибыль, какие стратегии развития каждой единицы товара будут наиболее целесообразными.

С помощью матрицы БКГ можно анализировать:

• Не связанные между собой бизнес-направления компании. Это может быть, например, услуга по осуществлению грузоперевозок и производство ортопедической обуви.
• Различные группы продуктов, реализуемых компанией на одном рынке. Например, прием врачей-специалистов, оформление медицинских справок для водителей, физиотерапевтические процедуры.
• Отдельные единицы товаров и услуг внутри одной группы продуктов. Например, страхование жизни от несчастного случая, от укуса клеща и т. д.

Плюсы и минусы матрицы БКГ

Данный инструмент портфельного анализа имеет свои достоинства и недостатки.

В качестве плюсов матрицы можно отметить:

• качественную теоретическую основу (вертикальная ось — жизненный цикл товара, горизонтальная — эффект масштаба производства);
• объективность подлежащих оценке параметров (динамика рыночных процессов, величина относительной доли на рынке);
• простота построения;
• высокий уровень наглядности;
• внимательное отношение к денежным потокам.

"Плюсы и минусы матрицы БКГ

К недостаткам относятся:

• сложности определения конкретной доли рынка;
• отсутствие анализа всех факторов, которые могут повлиять на рыночные процессы;
• необходимость описывать ситуацию только в рамках четырех групп, подлежащих исследованию;
• невозможность использования матрицы при анализе низкоконкурентных отраслей;
• слабый учет динамики показателей;

Необходимые расчеты для создания матрицы БКГ

Разберем подробнее, как построить матрицу БКГ. Для этого нужно будет заранее определить относительную долю рынка, рассчитать, какими темпами движется рынок и какие изменения существуют в плане объемов продаж.

Рассчитываем показатель относительной доли рынка

Относительная доля рынка (D) представляет собой отношение доли рынка, занятой конкретным товаром (dt), к части рынка с аналогичным товаром, которая принадлежит самому крупному конкуренту (dk).

D = dt/dk.

Нормальным будет считаться результат больший, чем единица. Данный показатель отмечается на горизонтальной оси.

Рассчитываем темпы рыночного роста

Для расчета темпов роста рынка (Тр) необходимо сопоставить объемы продаж в текущем периоде (V1) и в предшествующем периоде (V0). Период (t).

Тр = V1 – V0/V0 * t/12 + 1.

Если полученный результат будет выше 10 % — рынок быстрорастущий. Низким темпам роста будут соответствовать значения менее 10 %. Отмечается данный показатель на вертикальной оси.

читайте также читайте также

Портрет клиента: зачем нужен и как составить Подробнее

читайте также читайте также

Определяем объемы продаж

Для выяснения этого показателя необходимо будет изучить внутреннюю документацию организации. На матрице БКГ этот показатель компании представляет собой окружность, радиус которой тем больше, чем выше уровень продаж.

4 вида товаров в матрице БКГ

После того как все показатели найдены, необходимо разделить имеющиеся у нас товары на четыре условных категории:

• «Дойные коровы» (денежные мешки) – то, что занимает относительно высокую долю рынка, но при этом обладает низкими темпами роста.
• «Звезды» — товары с высокой долей, у которых наблюдаются высокие темпы роста.
• «Проблемы» (или «знаки вопроса», «трудные дети», «дикие кошки») – товары с незначительной относительной долей рынка, но имеющие высокие темпы роста.
• «Дохлые собаки» — то, что имеет и низкую долю, и низкие темпы роста.

"4 вида товаров в матрице БКГ

В соответствии с матрицей БКГ для каждого товара стратегия должна выбираться персонально, так как добиться высоких показателей роста прибыли, действуя одними и теми же способами управления товарами из разных групп, невозможно. Рассмотрим особенности стратегических решений в отношении разных групп товаров.

1. Группа «дойные коровы»

   Представленная группа товаров не требует от владельцев компании дополнительных инвестиций, так как их прибыльность превышает значения, необходимые для их роста. Для этих товаров характерно наличие надежных и хорошо налаженных каналов сбыта. Их не нужно продвигать и тратить большие суммы денег на рекламу. Нет оснований для инвестиций в их модернизацию.

   Так как существуют ограничения на последующий рост и развитие «дойных коров», их можно рассматривать в качестве источника финансирования новых перспективных направлений. Поэтому основной стратегией в отношении этих товаров можно считать стремление «снять сливки» или «собрать урожай», в полной мере использовав сложившиеся обстоятельства для максимизации прибыли.

2. Группа «звезды»

   Этот прибыльные и востребованные товары, способные успешно участвовать в конкурентной борьбе. Но, для того чтобы удержаться на плаву, им необходимы дополнительные инвестиции, которые помогут поддержать высокую долю рынка. Стратегия, которая характеризуют работу с данной группой товаров, предполагает необходимость поиска дополнительных рынков сбыта, привлечения инвесторов и усилий, направленных на сокращение издержек производства.

   Если высокую прибыльность «звезд» удастся сохранить, то при условии снижения темпов рыночного роста они могут переместиться в группу «дойных коров».

3. Группа «проблемы»

   Это товары, находящиеся на рынках быстрорастущих отраслей, которые приносят невысокую прибыль и занимают небольшую долю рынка. Для того чтобы исправить ситуацию, компании необходимы серьезные инвестиции в развитие этой товарной группы: рекламные мероприятия, поиски новых каналов сбыта, модернизация существующих видов продукции. Это могут быть дополнительные вложения в разработку товара, в расширение каналов сбыта или масштабную рекламную кампанию.

   Если товар на матрице БКГ попал в сектор «проблемы», компания должна прежде всего оценить его перспективность, а затем решить, стоит ли вкладывать средства в развитие, определить объем ресурсов для этого. Если перспективы есть и ресурсов для развития достаточно, он может превратиться в «звезды». В противном случае данный товар попросту останется в своей группе либо окажется в категории «собаки».

4. Группа «собаки»

   Это товары с низкой прибылью или убыточные. В лучшем случае можно рассчитывать на их самоокупаемость. Причинами сложившейся ситуации может быть падение рынка, неудачный выход товарной новинки или потеря интереса потребителей к уже существующему продукту. В отношении этих продуктов в качестве стратегии выступают такие решения, как сокращение финансирования производства и завершение данного направления бизнеса. Очень редко компании пытаются спасти товар с помощью приемов ребрендинга или переброса его в другие сегменты рынка.

Создание матрицы БКГ

Рассмотрим технологию построения матрицы БКГ.

В первую очередь нам необходимо начертить две оси: горизонтальная ось Х – относительная доля рынка, вертикальная ось Y – темпы роста. Товары в соответствии с тем, в какой группе они оказались, располагаются следующим образом:

• низкий темп роста при низкой доле на рынке – квадрат «собака»;
• низкий темп роста при высокой доле на рынке – квадрат «дойная корова»;
• высокий темп роста при низкой доле на рынке – квадрат «проблема»;
• высокий темп рост при высокой доле на рынке – «звезда».

Облегчить задачу построения матрицы БКГ можно, воспользовавшись функциональными возможностями программы Excel. Для работы нам понадобится вкладка «Вставка», где мы должны выбрать «Диаграммы», «Другие диаграммы», «Пузырьковая диаграмма».

Пузырьковая диаграмма идеально подходит для работы с классическим вариантом матрицы. Для центрального значения оси X необходимо выбрать значение 90 %, для оси Y – 1,00. Размер пузырьков укажет нам величину продаж товара, который нас интересует.

Сбалансированной считается ситуация, когда в группе «звезды» у нас максимум два товара, а в категории «собаки» их как можно меньше. В группах «дойные коровы» и «проблемы» товаров может быть несколько штук.

Для лучшего понимания матрицы БКГ приведем следующий пример: компания N занимается реализацией кофе. Нам предстоит проанализировать портфель, состоящий из бразильского, кенийского и купажированного кофе разных категорий.

Данные таблицы показывают, что купажированный кофе 1 можно отнести к группе «дойных коров», купажированный кофе 3 является представителем группы «проблема», а бразильский и кенийский кофе являются «звездами», которые при грамотном подходе могут перейти в категорию «дойных коров». Купажированный кофе 2 относится к группе «собаки», но, для того чтобы сохранить гибкость ассортимента, его имеет смысл оставить на рынке.

В оптимальном варианте у компании должен быть портфель, состоящий из товарных групп, способных обеспечить ее необходимым количеством ресурсов. В этом случае она получит возможность инвестировать средства в перспективные сегменты рынка.

Пример анализа матрицы БКГ

Рассмотрим, как осуществляется анализ матрицы БКГ на примере компании, специализирующейся на продаже воздуховодов и монтаже систем кондиционирования помещений. Ее портфель представлен четырьмя видами продукта:

• Продукт А – сервисное обслуживание систем кондиционирования.
• Продукт Б – проектирование и монтаж всех вентиляционных систем объекта.
• Продукт В – реконструкция систем кондиционирования.
• Продукт Г – продажа материалов и оборудования для кондиционеров и воздуховодов.

"Пример анализа матрицы БКГ

Анализ матрицы БКГ будет выглядеть следующим образом.

• Продукт А – сегмент рынка данного продукта развивается медленно, так как данные технические мероприятия хозяйственные подразделения заказчиков способны осуществлять своими силами. Доля прибыли, приносимая данным продуктом, невелика. Доходы от его продажи поступают в течение длительного времени и небольшими суммами.
• Продукт Б – этот продукт имеет очень высокий потенциал и требует дополнительных инвестиций. Он находится в быстроразвивающемся сегменте, где конкуренция практически отсутствует.
• Продукт В – основной продукт, который компания рассматривает в качестве специализированного. Спрос на него стабильно высок, так как технические особенности систем кондиционирования и вентиляции постепенно изнашиваются и требуют замены. Предполагается, что данный продукт способен выйти на новые сегменты рынка и увеличить свою долю в объеме общей прибыли предприятия.
• Продукт Г – продажи составляют примерно 30 % от общего объема прибыли компании. Рынок насыщен, и темпы его роста невелики, но товар стабилен, и спрос на него устойчив.

Проведенный на основании изучения матрицы БКГ портфельный анализ приводит к следующему выводу: компания имеет сбалансированный хозяйственный портфель, поскольку ее товары представлены во всех секторах.

3 вида портфелей в матрице БКГ

Оптимальный продуктовый портфель

О пропорциональном портфеле в матрице БКГ организации свидетельствует наличие предложений во всех четырех секторах. Желательно, чтобы существенное преимущество было у «дойных коров» и «звезд», а «собак» и «проблем» у компании имелось как можно меньше.

Самую большую текущую прибыль в матрице БКГ должны обеспечить «дойные коровы». За прибыль, которую можно будет получить в перспективе, отвечают «звезды».

Модель идеального матричного портфеля БКГ должна выглядеть так: несколько «дойных коров» и две успешно размещенные «звезды», способные обеспечить прибыльность в будущем. Наличие нескольких «собак» и «проблем» говорит о том, что фирма занимает на рынке активную позицию и работает над поиском новых возможностей.

читайте также читайте также

Признаки конкуренции в зависимости от ее вида Подробнее

читайте также читайте также

Консервативный портфель компании

О наличии такого портфеля говорит присутствие в матрице БКГ только товаров категорий «дойные коровы» и «собаки». Такие портфели характерны для крайне консервативных компаний.

Размер текущих инвестиций очень незначительный, так как все продукты размещены на зрелых и стабильных рынках и бизнес приносит очень хорошие прибыли. Но при этом отсутствие товаров, размещенных на растущих рынках, не дает им повода инвестировать в будущее. Это указывает на то, что компания не готова к инновациям и не стремится проявлять инициативу.

Стратегии таких организаций очень недальновидны. Ведь жизненный цикл даже самых востребованных товаров ограничен примерно 5–10 годами. После этого «дойные коровы» и «собаки» перестанут приносить прибыль, а продуктов, которыми компании смогут их заменить, попросту не будет.

Проблемный портфель компании

Наличие показателей матрицы БКГ, свидетельствующих о сформированности такого портфеля, указывает на проблемы в бизнесе. Сектор «дойных коров» пустует, а значит, отсутствует возможность получить доход, достаточный для того, чтобы поддержать товары из категорий «звезды» и «проблемы».

Особенно невыгодно большое количество «проблем», так как именно на них приходятся значительные затраты. «Звезды» могут обрести самостоятельность, но избыточного дохода они не принесут, а значит, не позволят оказать помощь «проблемам».

Проблемный портфель компании

Проблемный портфель может оказаться у компании, находящейся на стадии стартапа или восстанавливающейся после утраты прежних позиций.

После анализа матрицы БКГ станет понятно, что логичнее всего будет избавиться от «проблем» и направить финансовые потоки на развитие «звезд». Основная цель – превратить хотя бы одну «звезду» в «дойную корову».

4 стратегии матрицы БКГ

Каждый сектор матрицы БКГ и каждый продукт, попавший в ту или иную категорию, предполагает собственную стратегию развития, ориентированную на перспективу.

Основными маркетинговыми стратегиями компании, руководствующейся данными матрицы, являются:

Максимальное увеличение доли рынка

Это основная стратегия, применяемая в отношении «проблем». Увеличение доли рынка и рост продаж может стать основанием для их перехода в группу «звезды». Реализовать поставленную стратегическую задачу можно с помощью следующих действий:

• расширение географии продаж;
• выбор дополнительных каналов сбыта;
• продвижение продукта с помощью грамотной рекламной политики и т. д.

Компания должна реально оценить свои возможности в отношении «проблем»:

• достаточное количество ресурсов должно быть поводом для развития всех видов производимой продукции и направлений бизнеса;
• при ограниченных возможностях следует выбирать и продвигать только наиболее перспективные товарные группы.

Сохранение существующего положения на рынке

Подходящая стратегия для «звезд», находящихся на позиции лидера, которая нередко характеризуется как оборонительная. Она предполагает следующие действия:

• Регулярные инвестиции в новые товарные группы и направления.
• Опережающая разработка дополнительных конкурентных преимуществ продукта.
• Эффективная и регулярно обновляемая маркетинговая политика.

Максимизация прибыли

Стратегия, которой должны придерживаться в отношении «дойных коров». До того как они окончательно покинут рынок, нужно получить от них максимальную прибыль.

Уход с рынка или спад активности

Целесообразная стратегия для компаний с товарами, относящимися к категории «собак». Им не следует продолжать вкладывать деньги в бесперспективное развитие и пытаться развивать не приносящую дохода деятельность. Проще отказаться от убыточных продуктов и разработать план мероприятий по переходу в другую нишу.

Если стратегия разрабатывается в отношении товаров из категории «собаки», которые приносят только убытки, то их также следует исключить из общего портфеля продукции.

Адаптация матрицы БКГ к реалиям бизнеса

Максимально использовать все преимущества матрицы БКГ и адаптировать модель к задачам определенной организации можно с помощью следующих приемов:

Построение альтернативных осей

Если доля рынка не служит оптимальным показателем прибыли, то в качестве основы для построения альтернативной оси доли рынка может выступить конкурентная позиция. К числу более абстрактных показателей можно, например, отнести капитал бренда.

читайте также читайте также

Инфоповод: где искать и можно ли создавать самостоятельно Подробнее

читайте также читайте также

Для того чтобы получить точные показатели увеличения продаж в результате масштабирования продукта, можно построить график не относительной, а абсолютной доли рынка. Этот прием особенно подходит для рынков, отличающихся своей фрагментированностью.

Альтернативной метрикой рыночного роста также может стать рыночная привлекательность. Этот показатель используется в ситуациях, когда рост рынка мало зависит от долгосрочного потенциала стоимости, то есть прибыль от продукта, бизнес-подразделения или сегмента оценивается целиком.

Повысить релевантность матрицы БКГ можно, ориентируясь не на текущие или предполагаемые темпы роста, а на исторические значения.

Использование альтернативных рыночных сегментов

Ценная информация может быть получена в результате сегментирования бизнеса по различным направлениям:

• географический подход — на матрицу БКГ наносят страны;
• продуктовый подход — для каждого рынка выбирается соответствующий продукт;
• подход, ориентированный на целевую аудиторию, — для каждого рынка собственный сегмент потребителей;
• бизнес-подход — для каждого рынка предусмотрены конкретные бизнес-единицы.

Использование альтернативных рыночных сегментов

Данные направления можно успешно комбинировать, одновременно применяя географический и продуктовый подходы.

Учет проблем, возникающих в процессе измерения

Средней точкой измерения роста принято считать уровень 10 % в год. Показатели выше этого значения свидетельствуют о высоком росте, а ниже — о его отсутствии. Однако реально оценить темпы роста очень сложно, так как новые рынки обычно развиваются стремительно, а зрелые на протяжении длительного времени могут находиться в стабильном положении.

Наблюдение за стратегическим движением продуктов

Место актива в матрице БКГ не закреплено. Это нельзя сделать из-за того, что при его определении нужно учитывать рыночный темп роста, который находится в процессе постоянного изменения.

Так, «звезды» по мере замедления роста рынка постепенно готовятся стать «дойными коровами» и чаще всего перемещаются вертикально вниз.

Сгенерированные ими денежные средства могут быть использованы для преобразования «проблем» сначала в «звезды», а затем и в «дойных коров».

Учет единых темпов роста рынка

Оси первичной матрицы необходимы для объективной характеристики ситуаций и должны опираться на реальные факты. Косвенным показателем матрицы БКГ может быть только определение рынка, который обязан быть одинаковым для всего портфеля. Для принятия эффективных стратегических решений относительно возможных доходов от инвестиций необходимо установить соответствие между ростом рынка и долгосрочными ожидаемыми темпами его развития.

Не забывайте, что ось Y представляет собой общий рыночный темп роста и не является показателем развития конкретной организации. Поэтому в ходе анализа портфелей любых компаний, развивающихся в одной отрасли, значения будут меняться только по оси X, а на оси Y останутся неизменными.

Задача концепции — продемонстрировать относительную привлекательность всего портфеля. Средней точкой является средний рыночный темп роста по отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается с учетом положения основного конкурента на каждом рынке. Если его бизнес в два раза масштабнее вашего, то ваша доля составляет 0,5. Если вы крупнее вдвое — ваша относительная доля 2.

С помощью стрелок, нанесенных на матрицу БКГ, показывают тренды на вертикальной и горизонтальной оси каждого сегмента. Этот прием позволяет уйти от статичного изображения и показать динамику — увидеть, как будет выглядеть матрица при условии сохранения существующих тенденций.

Использование усовершенствованной модели матрицы БКГ

Если рассматривать матрицу БКГ как основу для принятия важных стратегических решений, двух основных ее показателей может не хватить. Для удовлетворения более сложных запросов специалисты Boston Consulting Group разработали дополнительную матрицу.

Использование усовершенствованной модели матрицы БКГ

В усовершенствованной матрице вертикальная ось указывает на число вариантов, которые можно использовать для получения конкурентных преимуществ, а горизонтальная — их степень. Обновленная матрица способствует проведению анализа на основании качественных суждении и является очень удачной для принятия политических решений.

Дополнение полученных результатов другими средствами анализа

Поскольку матрица БКГ представляет собой весьма упрощенную модель, при принятии стратегических решений обязательно нужно ориентироваться на результаты, полученные с помощью других средств анализа. В противном случае выводы могут оказаться ошибочными. Так, низкорастущий бизнес с высокой долей рынка необязательно должен восприниматься в качестве «дойной коровы», — возможно, он не растет из-за отсутствия необходимых инвестиций в инновации.

Альтернативные оси матрицы позволяют конкретизировать общее представление, но могут способствовать субъективности суждений. Для того чтобы этого не происходило, необходимо подтверждать решения, принятые на основе анализа матрицы БКГ, дополнительной информацией – показателями прибыли, финансовой отчетностью и т. д.

Воспользовавшись нашими советами и создав собственную матрицу БКГ, вы сможете качественно проанализировать рынок продаж, разработать эффективную стратегию по увеличению прибыли, росту доходов от продаж конкретных товаров и развития своего бизнеса.

Автор: Владимир Сургай